Come organizzare i turni di lavoro al Bar

Sono tanti i fattori che determinano il successo di un bar. Tra questi imprescindibile è un’ottimale gestione del personale e, quindi, un’efficiente organizzazione dei turni di lavoro. Il team di lavoro di un bar può essere paragonato alla squadra di un qualsiasi sport: per arrivare alla vittoria è necessario che il gruppo sia affiatato, che tutti i membri sappiano chiaramente che cosa fare, come e quando farlo e che lavorino in perfetta coordinazione tra di loro, evitando inutili sovrapposizioni di compiti o, di contro, carenze di organico nei momenti nei quali c’è bisogno di una mano in più.

Come nello sport, tale risultato non si raggiunge con l’improvvisazione. «Il bar, anche il più piccolo, è un’attività imprenditoriale e come tale va gestito – spiega Marco Ranocchia, trainer dell’area Bar management dell’Ateneo di Bartending di Planet One -. Ciò presuppone a monte un chiaro progetto manageriale, anche basilare, punto di partenza per creare una struttura organizzativa di base, una sorta di canovaccio che funga da punto di riferimento per tutti».

Sebbene siano diverse le variabili che entrano in gioco, legate alla specificità del singolo caso, ci sono precise procedure da seguire che aiutano a raggiungere l’obiettivo e quindi a godere dei vantaggi che un’ottimale organizzazione delle risorse garantisce:

• la soddisfazione del cliente: grazie a un servizio di qualità, efficiente e puntuale;
• l’ottimizzazione dei costi: un’accorta gestione del personale, principale voce di spesa di un locale, consente di massimizzare la produttività e contenere i costi.

Definire le esigenze

Il punto di partenza è definire le business unit del bar, ovvero le varie unità organizzative preposte alla gestione di un particolare business del locale. Ad esempio per un bar che lavora dalle 6 alle 20 si potranno prevedere tre blocchi organizzativi (mattina, pranzo, pre-dinner), e così via in base alla tipologia del locale. Il passaggio successivo consiste nell’individuare per ogni unità quale sia il peak point, cioè il momento di massimo afflusso, che può essere una determinata fascia oraria all’interno della giornata, o alcuni giorni della settimana, così da capire in quali momenti c’è più necessità di personale.  Una volta presa coscienza delle varie esigenze si stila l’organigramma, strumento che consente di definire ruoli, gerarchie e responsabilità dei vari membri dello staff all’interno delle unità. In questo modo il gestore può già capire se ci sono aree di sovrapposizione o aree “scoperte” e intervenire di conseguenza.

Occhio ai costi

Sulla base di tutti questi elementi si passa a pianificare l’attività dei collaboratori, quindi a organizzare i turni di lavoro. A questo punto però è necessario un altro passaggio: l’analisi della sostenibilità economica dell’organizzazione che si va delineando. «Ogni ora di lavoro del personale ha un suo costo e pertanto occorre valutare se la struttura organizzativa che ci si è dati per ogni business unit sia coperta dalle entrate - prosegue Ranocchia –. Perché se è vero che l’obiettivo è offrire al cliente un servizio di buona qualità, altrettanto vero è che ciò deve essere raggiunto senza compromettere i margini di profittabilità, che non sono mai elevati». A questo scopo diventa decisiva la gestione dei cosiddetti extra, i collaboratori temporanei che possono essere ingaggiati per supportare il personale fisso nei momenti di massima attività e che rappresentano un’importante risorsa per rendere efficiente il locale non facendo lievitare i costi.

Ottimizzare le risorse con la formazione

All’interno di questo schema generale ulteriori margini di ottimizzazione sono poi legati alla capacità di lavoro del personale. «Molte volte l’aumento delle risorse umane è dovuto proprio alla scarsa preparazione, aspetto da tenere bene a mente nella selezione dei collaboratori – prosegue il trainer -. Si può agire mettendo a punto un piano di formazione interna, soluzione che comunque andrebbe sempre prevista per migliorare la produttività e l’efficienza delle brigate, definendo con precisione ruoli e compiti di ogni membro».

Anche in questo caso al gestore è richiesto un piccolo sforzo, che si traduce nella redazione di due tipologie di documenti:

• la job description
• i manuali operativi

Il primo consiste nella descrizione esaustiva e dettagliata, per iscritto, delle principali caratteristiche di ogni singola posizione, dal cameriere al barman, che ne specifichi posizione in organigramma, mansioni, metodi, attrezzature da utilizzare, responsabilità legate al ruolo e aree di intervento.

Il manuale operativo, invece, specifica il “come fare”, ovvero le procedure e le regole da seguire nello svolgere la propria mansione. Due documenti fondamentali per raggiungere quel livello di chiarezza indispensabile perché un gruppo di collaboratori possa trasformarsi e agire davvero come una squadra affiatata.